文 | 上海市高级人民法院 王德成 赵耘

2019年4月，人民法院启动了司法警察执法勤务警员职级序列改革，在让普通司法警察获得红利的同时，也带来了一些新问题。这些问题在一定程度上制约了司法警务工作发展，也对法院干部队伍建设的整体效能和长远发展带来一定影响。本文将从上海法院司法警察队伍警力资源配置存在的问题出发，分析问题成因，从机制、效能、模式、结构四个维度提出优化警力资源配置的对策建议。

司法警察队伍警力资源配置存在的问题

（一）队伍结构稳定性不足

一是“哑铃型”年龄结构容易出现断层。目前，上海共有23家法院（高级、中级、基层法院），除高级法院外，其他法院司法警察均参加并完成了职级套改。据统计，上海23家法院共有35岁以下司法警察422名，占上海司法警察总人数的51%；36岁至45岁司法警察89名，占上海司法警察总人数的11%；46岁至55岁司法警察218名，占上海司法警察总人数的26%；56岁以上司法警察96名，占上海司法警察总人数的12%，警力年龄结构呈“哑铃型”。对司法警察队伍而言，36岁至45岁的法警，是社会阅历、工作经验与体力、精力平衡水平达到峰值的时期，也是法警队伍的中坚力量。如果这个部分比重最大，则队伍的稳定性最好，承上启下的作用也会非常显著。但是，目前上海法院司法警察队伍36岁至45岁年龄段的司法警察最少，高低年龄“两端”的理念差异很大，影响队伍稳定发展。

二是高学历、高素质人才不断流失。法警骨干调入法院其他部门、辞职加入律师行业、调入其他党政机关等情况屡见不鲜。人才流失在一定程度上影响了队伍的稳定，部分司法警察不安于警务工作，产生“仿效”心理。警队重新培养骨干力量，又需要一定周期。

三是职级结构不合理。职级套改后，出现了大量的四级、三级警长（相当于副科级），可以预见4年至6年后，目前的400余名三级、四级警长将晋升到一级警长。而晋升四级高级警长，会受到职数比例限制，因此在晋升四级高级警长的“关口”难免出现“千军万马过独木桥”的现象。在这种情况下，容易出现两种极端情况：一种是“躺平”现象，部分警员对于晋升高级警长职级不抱希望，安于现状，不追求工作绩效；另一种是“内卷”现象，部分司法警察紧盯职数空缺，为此拼工龄、拼警龄、拼荣誉，年度考核和立功评奖竞争非常激烈。

（二）队伍持续发展力不足

一是司法警察入警门槛较低，专业能力基础偏弱。上海市高级人民法院委托上海公安学院培养司法警察第二专科学员，是上海法院新增司法警察的主要来源。公安学院招录考试难度低于普通公务员考试，且通常情况下均能顺利任职司法警察。但是，学员在正式任职司法警察前，并没有再进行更加系统深入的岗前培训，以全面评估警员是否具备从事司法警察工作的政治能力、业务能力和心理能力等。可见，司法警察的入警门槛较低，警员能力基础偏弱，不利于队伍持续发展。

二是低级别职级晋升无门槛，警员缺乏进取意识。由于一级警长以下职数不设比例限制，一般情况下，警员符合晋升年限要求，且在各类考核中没有不合格或不称职情况出现，基本都能顺利晋升，警员“安于现状”，队伍活力明显不足。

三是队伍结构设置不规范，缺乏激励效果。基层法院法警大队下设勤务中队，仅是为了日常管理需求，根据岗位职能划分的工作单元，法警大队赋予中队长的裁量权比较有限，仅限于基本的警务管理，对于所属警员的绩效、晋升等方面，没有充分的发言权。这种情况在一定程度上消耗了警队骨干力量追求发展的动力。

（三）警员遂行任务能力不足

笔者认为，在绝对警力无法增长的前提下，警力资源配置应倾向于挖掘队伍内部潜能，不断优化警力资源使用。其中，警员遂行任务的能力是警力资源配置的重要内容，但当前警员遂行任务能力还存在一定不足。

完成任务主观意愿不足。当前，司法警察警务保障职能明显超界，司法警察不仅要保障开庭，还要协助接待信访群众做好维稳工作、帮助群众联系案件承办人、发现设施设备损坏要及时找人维修等，这些超出警务安全范畴的事务，让本就满负荷运转的警员更疲于应对，职业尊荣感有所降低，从而导致司法警察完成任务的主观意愿明显不足。

警务专业能力单一。新警入职后，长期固定在某一岗位，仅靠“师父带教”，这使得警员在公安院校学习的专业技能无法有效转化为实践能力。在这种固定岗位培养模式下，警员的专业能力逐渐单一化，一旦其他岗位警力缺失需要补足时，被调警员往往不了解新岗位的职责要求和工作规范。

警员实战能力不强。以安全检查岗位为例，多数法院采取聘用专职安检人员的模式实施安全检查操作，法警在安检场所带班，负责处理各类情况。这虽然符合《人民法院司法警察安全检查规则》的相关规定，但司法警察长期脱离一线操作岗位，对新的规则规定和物品处置措施掌握不到位，易导致在安检场所发生当事人携带危险物品进入时，司法警察处置不当，造成后续危险和伤害。同时，对已经发生的危急情况，司法警察也缺乏应对意识和处置能力，无法迅速采取有效措施予以控制、制止。

警力资源配置存在问题的原因分析

（一）缺乏科学的管理

在管理者层面，警队管理者受困于日常事务性工作，缺少主动学习新理念、新知识的意识，对新变化的感知和反应存在一定的滞后性。当管理者的管理理念和管理方法出现偏差，势必导致队伍建设和发展出现偏差。

在管理模式层面，一是队伍梯队建设未能形成。在年龄结构呈现“哑铃型”状态下，未能及时从年轻警员中挑选后备力量重点培养，使其尽快成长，充实到“哑铃型”中间最薄弱的环节，增强队伍的传承性、稳定性。当警员职级分布呈现“橄榄型”状态时，警队也未能通过调整晋升方式、晋升条件等，建立职级晋升的梯队，形成“金字塔型”的职级分布形态。二是勤务中队权能不足。在中队长赋权上较为保守，放权不足，束缚了中队长的创新意识和主动作为。

（二）缺乏有效的激励

根据ERG理论（生存、相互关系、成长三核心需要理论），当司法警察的生存需求已经得到满足时，其关系需求和成长需求更为迫切。但部分警队并没有认识到这个问题，没能运用好激励手段提升警员的工作效能。

一方面，不重视平时考核。司法警察绩效考核目前仍按照法院干部部门统一部署的定期考核执行，定期考核形式一般为年终考核，每年一次。考核的结果主要为“优秀”“称职”“基本称职”“不称职”。除了个别受到纪律处分的司法警察不确定等次外，其他全都是“称职”等次，这就意味着绝大多数司法警察的工作实绩从考核结果上看不出差别。

另一方面，职级晋升条件设置比较简单。不设职数限制的一级警长以下的职级晋升，符合基本年限且在公务员考核中称职以上即可，对拟晋升人员的业务能力、工作绩效缺少考察。设定职数限制的四级高级警长以上的晋升，将资历、工龄、年度考核结果等作为考察要素，拟晋升人员的个人素质和能力对晋升结果的影响不大。这种简单的条件设置，难以发挥激励作用。

（三）缺少对内部潜能的挖掘

笔者认为，按照“警力无增长改善理论”，在绝对警力基本不增加的前提下，可以通过挖掘内部潜能来实现警力的增值扩张和警力资源的优化配置。但是，目前法警队内部潜能的深度挖掘不充分。

一方面，警员作战能力培训不足。对于新警员的培训，缺少系统性规范性，多数警队采取“老带新”的方式进行培养，零散地灌输司法警务工作规范要求，且受限于带教警员本身的能力素养，无法对新警员进行全面系统规范的培训。同时，缺乏对司法警察专业能力培养的培训体系规划，目前已有的规划仍停留在制度层面，尚未转化为实践行动。这就导致了警员专业能力单一、实战能力不强。

另一方面，能力培养方式较单一。各法警队对警员的能力培养缺少更多元的方式和途径，部分基层警员甚至警队负责人仅局限于本警队的警务工作，对本市其他警队情况、外省（自治区、直辖市）法警队情况，以及对司法警察职业的发展了解不足，这均阻碍了司法警察队伍能力的提升。

司法警察警力配置优化的对策建议

（一）警力资源管理维度

首先，建立警力人才储备机制，实施司法警察职业生涯规划制度。警力人才储备机制从本质上看是加强干部梯队的建设问题。警力人才储备库中涵盖专业技能、履职能力、岗位经验、职业发展等多方面考量基数，能够为警队择优用人的决策提供有力支撑。因此，各法院应加快建立司法警察人才储备，把无私敬业、公道正派、能干事会干事的司法警察选拔到关键岗位，让更多的警员看到职业希望，从而对司法警察队伍产生正向激励。

同时，针对每一名司法警察的实际情况，设置职业生涯规划。鼓励警员积极参与专业技能提升培训、专业资格考试等，并尽可能提供相关保障，以激励司法警察提升个人能力素质。引导警员对自身的职业生涯和发展前景进行5年、10年等阶段性规划，并列举出所需的专业技能和培训内容。通过不断地规划、调整、再规划，使司法警察持续提升个人的实战能力、改进个人职业发展，从而更加清晰准确地找到工作短板和知识盲区进行查漏补缺。

其次，建立管理者培训机制，提升管理者的管理水平。管理者在司法警察队伍建设发展中的作用至关重要，其应当先于普通警员掌握最新的警务动态，根据时代发展及时转变理念，善于用管理原则和策略带动队伍发展。因此，应当定期组织开展管理者培训，针对管理者角色定位、作用，安排专业类、管理类课程，使司法警察管理者的管理能力和水平有所提升，从而以更加专业的管理思路和管理模式，加强警力资源管理。

最后，实施软性激励机制，提升队伍整体实力。以警员为中心进行人力资本管理，通过惠警励警措施，激励警员产生情感共鸣和荣誉意识。在情感激励方面，重点抓好司法警察健康保护工作，深化畅通警员伤病救治“绿色通道”，强化警员身心健康服务和心理危机干预，严格落实警员体检和休假、调休制度，最大限度地保障司法警察平安健康。在榜样激励方面，要抓好典型选树，大力开展表彰奖励工作，重视榜样引领作用，为司法警察树立正确的荣誉观。在精神激励方面，通过推进职业精神教育和各类文体活动，营造先进、健康、富有生机的警营文化，用“文化育警”引导警员找到满足自我需求的途径和方式，从而提升对司法警察职业的归属感、认同感，更好地投入警务工作，实现自我价值。

（二）警力资源效能维度

应建立全链条培训体系，增强单警作战能力。将在校教育和在职培训有效衔接，建立涵盖入警培训、任职培训、在职培训等内容的全链条培训体系，对每名警员实行跟踪培养、全程培养。一方面，将在校教育和在职培训的教学内容体系进行有效衔接，确保警员在校学习内容与入职后培训内容保持连贯，利用好在校学习的黄金时段，强化从事司法警务工作的能力，逐渐渗透习惯养成和规范养成，切实打好入职基础。另一方面，警员正式入职后，从警务工作实战角度出发，开展系统性持续性培训。比如，针对刑事审判警务保障工作的培训，应包含基本理论和规则、规范操作流程、突发情况处置及与岗位任务匹配的徒手技能、警械具使用技能、警组战术战法等，警员既要熟记规范要求，又要能规范完成基本流程操作，还能运用技能战术处置各类突发情况。

此外，应采用最小作战单元模式，合理调配警力资源。将警员合理编制成若干作战单元，在日常警务工作中，以最小作战单元的相互搭配和组合，来共同完成保障任务。最小作战单元中，警员之间有明确的分工，并能够通过日常训练，增强警员间的配合度、默契度。同时，警队按照不同岗位的最小作战单元配置相应的警用装备，警员之间的协同配合处置实现警用装备之间的配合和互补，警用装备的效用才能得到充分发挥。人和装备的充分融合，最小作战单元的灵活组合，是对司法警察队伍内部潜能的有效挖掘。

（三）警力资源配置模式维度

一方面，应优化职级晋升条件，重视日常绩效考核。对不设职数限制的职级，应当科学设定晋升条件，不能“一刀切”。在晋升条件的设定上，应以日常绩效考核情况为主要依据，通过设定合理的晋升比例，逐步形成“准金字塔型”的晋升梯队，在保证优秀警员按时晋升的基础上，对工作业绩一般的法警形成一种内心激励。对有职数限制的职级晋升，在条件设定上，应平衡工龄、警龄与业绩之间的比重，既要尽量保证让年龄较大的警员在退休之前享受到改革红利，又要让年轻有为的警员能够及时获得认可，有更好的发展预期。这对其他年轻警员而言，也是一种良性的示范和正向激励。

另一方面，应实施竞争上岗制度，激发警员战斗力。应在一些重点岗位、关键岗位或作为人才培养考察的岗位实行竞争上岗，并赋予警员一定的裁量权，让其能够在岗位上大胆创新、敢于作为，获得岗位工作带来的满足感和愉悦感，从而进一步激发其投入工作的热情。此外，此类岗位的工作经历与职级晋升、绩效考核、评优评奖等挂钩，通过硬性激励进一步激发警员战斗力。

（四）警力资源结构维度

规范机构设置，促进警务工作高效运转。应对基层法院法警大队下设勤务中队予以明确要求和规范。勤务中队设置应当综合考虑岗位职能和岗位人数的情况，进行合理划分，避免出现“超大型”和“迷你型”的勤务中队。同时，明确中队长职责范围，适当将管理权下放给中队长，让中队长在本勤务中队内不仅有警务任务实施权，也享有对人员安排的调配权、对警务工作的指挥权、对警员绩效及评优的建议权。只有规范设置警务中队，赋予必要的权限，才能使各项警务工作通过中队长层面落实。

此外，建立“轮岗”和“交流”机制，增强队伍活力。法警队内部应建立司法警察“轮岗”机制，每次轮岗时间不低于3个月，使所有司法警察对司法警务工作有全面的认知，掌握每个岗位的工作规范和要求。“全才型”警员可以胜任多个岗位，警力资源调配的空间增大，这也是对现有警力的一种相对扩容。同时，上下级警队之间应当建立“交流”机制，可以分为长期交流和短期交流。长期交流适合警队骨干的培养锻炼，时间不低于1年。短期交流适合专项工作开展，高级、中级法院可以根据专项工作需要，从基层法院抽调优秀警员参与专项工作，拓宽基层法院司法警察的视野。通过上下级警队之间的人员交流，警队之间能够取长补短、加强联系，达到“双赢”的效果。

（本文荣获最高人民法院首届“天平卫士杯”人民法院司法警察理论与实践研讨活动二等奖，文章内容有删改）

本期封面及目录

《中国审判》杂志2023年第16期

中国审判新闻半月刊·总第326期

编辑/徐畅