随着房地产行业调控的不断升级，制定适应变化的战略并高效实现战略显得更为重要。这意味着人力资源必须和战略高度契合。也就是说人力资源在战略中所要发挥的作用不能局限于人力资源的专业职能，而要体现在战略实现的各个方面。

人力资源管理不断激活组织与人的价值创造的过程，也就是不断推动战略实现与发展的过程。

越来越多的房企对懂战略、运营、人性的HR人才迫切需要。越优秀的HR，经营战略思维越强，越能够从宏观全局上把控组织发展的方向与脉络，引领组织去向正确的发展方向。

明战略是对企业发展战略的清晰认知，是指导人才战略和选用育留工作的一个指导方向。知道经营的需求才能准确把握管理的节奏。如何能够激活员工，同时驾驭不确定性，让组织由分到合。

知业务满足业务的人才需求，必须清楚地知道每一个业务部门的职能，到底要什么样的人？明晰业务的管理逻辑是HR日常业务管理成果的基本体现。更多是如何结合战略，顺势而为，破而后立。在这种新的形式下需要企业战略不变，但是战术是要迅速的进行调整，所以也叫不破不立。

在具体的人力资源规划工作中，我们可以运用人力资源规划分位4步法：

第一步，战略解析

对于目前企业处于什么阶段要进行战略解析，要了解公司是什么样及目前所处的阶段才能够知道人力资源如何开展，所以了解公司的公司战略非常关键。

基于战略发展和组织变革的要求，人力资源管理者必须从行政专家转型为人力资源专家，专注人员的培养与发展，积极倡导企业文化，成为业务单元的合作伙伴，主动推动变革和战略目标的实现。这就是人力资源角色定位和转变的方向，公司发展初期做的就是传统的人事基础工作，随着企业发展中期、成熟期做是人力资源管理和人才管理，最后到人力资本的管理。

例如，在企业发展过程，通过分析企业整体的战略规划和年度目标，各个部门要完成什么？战略如何指导招聘？公司要发展的这个时候需要什么样的人才？公司是强调快周转，还是强调利润，所对应的人才是不一样的，要非常清楚公司的战略规划才能指导人力资源规划。

第二步，现状盘点

从组织、机制、人才三个维度出发，才能算是一个合格的盘点。不单纯仅盘点人才，组织需要把脉、机制管理流程也要系统规划。比如整体组织能力强，但战略和系统方法较弱，那就需要在这两个方面加强。

盘点方法包括内部访谈、调研问卷、统计分析、行业对标（对标与本公司发展周期类似的、现状相近的标杆企业，切忌盲从）。比如，企业的人才培养好不好，可以用调研和访谈两种方式去评价人才培养的情况，首先通过发放问卷进行调研，对人才培养情况进行评价，从定性的调研以数据来判断；另外通过内部访谈进行数据分析、行业对标发现存在的差异。

第三步，规划方向

做人力资格规划的时候要认清公司所处的阶段，战略分析企业所处的阶段，规划方向的时候要看人力资源所处的发展阶段，主要分为起步、认知、发展和完备阶段。在做人力资源规划时，不一定要放在完备阶段去考虑。根据企业规模进行分析，不要盲目对标，分清现状才是展开人力资源工作的重点。

第四步，行动计划

大多数做人力资源规划中，通常只做到前三步，最后一步行动计划才是指导人力资源规划执行的重要步骤，比如，今年哪几项重点工作，计划表中明确展示工作步骤、时间节点、周期等，强调落地计划，行动才是硬道理，落地才是真功夫。